L’Exploratorium è il tuo personale laboratorio di R&D da remoto.

È il posto dove potrai:

• ricevere informazioni e report di business pratici, basati su effettive sperimentazioni in diversi settori, direttamente nel tuo inbox
• imparare come applicare tecnologie cutting-edge per raggiungere i tuoi goal e far fare il salto di qualità al tuo team e al tuo business
• capire i bisogni dei tuoi utenti e anticipare i trend in svariati settori,
  understand customers’ needs and anticipate trends in multiple industries, to solve the right problems for your clients and users.

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Siamo tornati con il nostro exploratorium!

Invece di intraprendere un nuovo esperimento, questa settimana ci siamo presi del tempo per riassumere i nostri ultimi test e rispondere a una delle domande che qualcuno di voi ha fatto a Luca Prasso durante la nostra conference call: “How does Google decide which experiment to keep and which one to kill off?”

Ora come ora abbiamo un Portfolio di possibili progetti, alcuni hanno iniziato a generare qualche soldo, altri hanno a che fare con settori in crescita e altri ancora sono solo dei POC — Proof Of Concept. Come decidere quale fare andare avanti con tutti questi progetti?

Prima di tutto, facciamo un ripasso dei fondamentali. Un’azienda di successo dovrebbe avere due tipi di portfolio: il portfolio “Explore”, che riguarda la ricerca di nuove idee, value proposition e business model per assicurare il futuro dell’azienda, e il portfolio “Exploit”, per tenere il proprio business model al passo verso una direzione di crescita.

Nel nostro Exploratorium ovviamente lavoriamo solo sul lato ‘Explore’ della mappa

Una nuova idea inizia dalla sinistra in basso (A), dove si trovano le idee super rischiose e senza ritorni certi, con le quali inizi a sperimentare nel mercato per ridurre i rischi di innovazione e per raccogliere informazioni preliminari su quanto e come quell’idea potrebbe rivelarsi profittevole.

Idealmente, vorresti spingere i progetti il più in alto e il più a destra possibile (B) prima di iniziare il processo di ‘Exploit’. Iniziare creando una campagna marketing e una forza vendita, formando i dipendenti sul processo di produzione standard di un progetto ancor prima di individuare tutti i rischi di mercato e di innovazione, potrebbe rivelarsi un disastro.

Certo, non è obbligatorio che i tuoi progetti ed esperimenti si tramutino in una billion dollar company o in unicorno: il tuo obiettivo potrebbe essere semplicemente costruire un marketing tool che si tiene in piedi da solo o un piccolo business che genera sinergie con la tua attività principale. É una decisione strategica che dovresti prendere prima di intraprendere questo processo.

Allo stesso tempo, questi tool ti aiutano ad organizzare i tuoi veri progetti interni: sono sicuro che se lavori in un’azienda discretamente grande, avrai già dozzine di progetti interni che non stai dirigendo come progetti imprenditoriali ma che invece, con un po’ di razionalizzazione, potrebbero crescere molto.

Vediamo due esempi

Gore, la compagnia che tutti conosciamo come la produttrice del GORE-TEX, si è fortemente concentrata sulla creazione di nuove divisioni. Hanno iniziato con l’isolazione di cavi e fili, hanno poi aggiunto l’elettronica nel 1970, apparecchiature medicali nel 1975 e infine tessuti indossabili nel 1976.

I loro competitor e le alternative più economiche hanno spinto Gore a essere più ambizioso con la sua strategia di innovazione. Nel 2015, Gore ha lanciato un’iniziativa per far crescere il suo innovation funnel al fine di esplorare, testare e adattare nuove idee, costruendo un ecosistema basato su questi processi che permettesse generazione e testing continuo di nuovi potenziali motori di crescita (EXPLORE), allo stesso tempo cercando di migliorare costantemente il business esistente (EXPLOIT).

Bosch è una di quelle aziende sinonimo di innovazione tecnologica: il suo reparto R&D ha dato vita a successi come la pompa a iniezione diesel e l’ABS.

Nel 2014 il CEO di Bosch Denner ha inviato una comunicazione per spronare la business model innovation. Hanno creato un Business Model Innovation Department per integrare il loro processi di innovazione con le loro capacità di business model development.

Dopo aver selezionato una corte iniziale di 20–25 team da tutto il mondo che hanno lavorato assieme dai 2 ai 10 mesi, ognuno di questi team ha ricevuto un finanziamento iniziale di 120k€ e hanno avuto due mesi di tempo per testere se le loro idee di business model fossero scalabili.
A seconda dei risultati, i team potevano ottenere 300k€ aggiuntivi o più durante la fase 2. Con questi fondi aggiuntivi i team possono testare degli MVP (Minimum Viable Products) con i propri clienti e dimostrare l’abilità delle loro idee di generare profitti e scalabilità.

Dal 2017 Bosch ha investito in più di 200 team: il 70% ha ritirato i loro progetti nella fase e il 75% dei rimanenti si è fermato dopo la seconda fase. Con questo processi, 15 team sono riusciti a scalare con successo i loro progetti guadagnandosi fondi ulteriori.

Stimare gli Innovation Risk

Esistono 4 tipi di rischi da stimare:

• Desirability risk: il rischio che il tuo mercato target sia troppo piccolo, che troppi pochi clienti siano interessati alla tua value proposition, o che l’azienda non riesca a raggiungere, acquisire e conservare i clienti target
• Viability risk: il rischio che un business non riesca a generare abbastanza ritorni e ricavi, o che i costi siano troppo alti per ottenere un profitto sostenibile
• Feasibility Risk: il rischio che un business non sia in grado di gestire, scalare od ottenere accesso a risorse, attività o partner chiave per il suo funzionamento
• Adaptability Risk: il rischio che un business non sia in grado di adattarsi allo scenario competitivo, tecnologico, regolatorio, sociale o ai trend di mercato, o che lo scenario macro non sia favorevole.

Come si quantificano questi rischi?

Esiste una componente essenziale di sentimenti “imprenditoriali”, ma il lavoro del manager è quello di rispondere alle giuste domande (e dar loro un peso strategico) analiticamente.

Per ogni domanda il manager risponde in due modi: quello che lui/lei crede (le sue intuizioni) e quali sono le evidenze degli esperimenti.

Proviamo con un esempio. Una delle domande è: durante l’esperimento siamo riusciti a trovare la tecnologia giusta?

• il manager potrebbe pensare ‘Si, i dati raccolti mi dicono che riusciremo a trovare la giusta tecnologia’ anche se le evidenze dell’esperimento sono deboli, perchè per esempio in queste due settimane il team non è stato capace di produrre nulla di realmente funzionante
• oppure, l’intuizione del manager potrebbe essere ‘non saremo capaci di costruire il prossimo Google tecnologicamente parlando’ anche se le evidenze delle ultime due settimane di esperimento dicono che in realtà il team è stato capace di cercare una stringa dentro un database.

Quindi, gli output attesi per ognuna di queste domande sono due.

Il primo è la quantità di rischio (partendo dal 100%) che siamo capaci di sottrarre con l’avanzare degli eseperimenti, il secondo è capire quale sia il prossimo passo Per ognuna di queste domande infatti il manager determinerà se continuare con i test, se pivotare un certo aspetto, se ri-testare quella domanda o se terminare il progetto.

Se ti stai chiedendo quali siano le migliori domande a cui iniziare a dare una risposta nella fase ‘Explore’, eccole qui.

Desirability questions:

• Il segmento di mercato di interesse ha le mansioni, le difficoltà e i benefit rilevanti per vendere la nostra value proposition
• La nostra value proposition è in sintonia con il nostro segmento di mercato
• Abbiamo sviluppato la giuste relazioni per conservare i clienti e continuare a generare profitto da loro.

Feasibility questions:

• Abbiamo le giuste tecnologie e risorse per creare e distribuire il nostro prodotto al mercato
• Abbiamo il know how per gestire le attività critiche per creare e distribuire il nostro prodotto nel mercato
• Abbiamo i giusti key partner disponibili a lavorare con noi per creare e distribuire il nostro prodotto sul mercato

Viability questions:

• Sappiamo quanto i nostri clienti siano disposti a pagarci, e come ci pagheranno
• Conosciamo i costi necessari a creare e distribuire la value propostion

Adaptability questions:

• La nostra idea/progetto è ben posizionata per vincere contro i competitor già presenti sul mercato così come nuovi player emergenti
• La nostra idea/progetto tiene in considerazione cambiamenti di mercato noti ed emergenti
• La nostra idea/progetto è posizionata in modo da trarre beneficio dalle tecnologie chiave così come dai trend regolatori, culturali e sociali.

Come si può vedere nell’immagine, ora puoi misurare cose che, senza questi strumenti, sono sempre state correlate a sentimenti e intuizioni. Ora hai gli strumenti per analizzare il tuo portfolio di progetti cercando di capire quale necessiti di maggiore attenzione e quale è soltanto un bellissimo progetto (magari super utile come un tool di marketing o di posizionamento) ma senza troppe chance di essere sfruttato per il futuro della tua azienda.

Se vuoi i fogli excel o google di questi strumenti per iniziare a sfruttarli in autonomia, non esitare a chiedercelo!

Happy to be back exploring the future with you!

Originally published at https://exploratorium.substack.com.